מרכיב אחד משמעותי שב ועולה אצל צוותים וארגונים מובילים ומצליחים. המרכיב הזה נקרא ביטחון פסיכולוגי, והוא קשור באופן ישיר למנהיגותו של מנהל הצוות ו/או הארגון.
ביטחון פסיכולוגי, הוא האמונה המשותפת שהסביבה בטוחה מספיק לקחת בה סיכונים בין-אישיים. במילים אחרות, זוהי התחושה של כל חבר בצוות שהוא יכול להיות מי שהוא באמת, לשאול שאלות "טיפשיות", להודות בטעויות, לבטא דעות מנוגדות או כאלה שאין נמצאות בקונצנזוס, מבלי לחשוש מתגובה לא נעימה כלשהי מעמיתיו לצוות או מהמנהל.
מאידך, כשאין ביטחון פסיכולוגי חברי הצוות נוטים לצמצם את מעורבותם, והם אינם פועלים מעבר למה שנדרש במסגרת תפקידם. כך, בין היתר, הם נמנעים מלבקש עזרה, הם אינם משתפים באופן אותנטי ופתוח בעמדות, ואינם מתריעים על כשלים וליקויים – מה שפוגע אנושות ביכולתו של הארגון והצוות ללמוד ולצמוח.
ממה מורכב בטחון פסיכולוגי?
1) תפיסת הפגיעות (Vulnerability): התחושה של כל אחד בצוות להביא את עצמו לידי ביטוי כפי שהוא: לטעות, לחשוף חולשות, לקחת סיכונים או להודות שאינו יודע. קבלה צוותית של חוסר השלמות יוצרת תחושה של מוגנות בקרב חבריו, ומייצרת תשתית יציבה לסביבה לומדת ומקדמת.
2) היעדר שיפוטיות (Non-Judgmental Environment): הצוות חייב לדעת שכישלון או טעות הם חלק בלתי נפרד מתהליך הלמידה והצמיחה, ואינם מובילים לשיפוט או לתווית שלילית. במקום לשאול "מי אשם?", הצוות צריך לשאול "מה למדנו?"
3) ניראות והכרה (Visibility & Recognition): לכל חבר צוות, ללא קשר לתפקידו או לוותק שלו, יש מקום בצוות, וזכות שווה לדבר ולהישמע. המשמעות היא שהמנהל והצוות כאחד יוצרים סביבה שבה לא רק הקולות החזקים נשמעים, אלא כל תרומה – רעיון, מיומנות, או ניסיון – זוכה להכרה ולמשקל שווה ומשמעותי.
אז איך עושים את זה?
השגת ביטחון פסיכולוגי אינה יעד אלא תהליך שמורכב מצעדים עקביים ושיטתיים.
הצעד הראשון הוא לשנות את הנרטיב הפנימי והצוותי סביב העבודה. במקום להציג פרויקטים ומשימות כמבחני ביצוע שבהם הצלחה מוחלטת היא הציפייה היחידה, יש למסגר את העשייה כאתגר למידה מתמשך. מנהל שמפגין סובלנות, ומעודד עשייה שיש בה אלמנטים של למידה והתנסות מפחית אוטומטית את הלחץ הפנימי להגיע לשלמות. שינוי המסגור הזה מעודד את הצוות להתנסות בפתרונות יצירתיים, מנטרל את הפחד מטעויות קטנות, וממקד את האנרגיה המשותפת בשיפור מתמיד במקום בהימנעות מסיכונים.
כדי ליצור תחושת מוגנות בצוות, חשוב שהמנהל יפגין בהתנהגותו מודלינג של פגיעות, שמשמעותו – נכונות להודות בטעויות שלו בפומבי, לבקש עזרה מחברי הצוות, ולומר באופן ברור "אני לא יודע את התשובה". התנהגות כזו אינה נתפסת כחולשה, אלא כביטוי של חוזק ומודעות עצמית, אשר מעבירה מסר חד וברור שזה בסדר להיות אנושיים. על ידי כך, המנהל מעניק לגיטימציה לצוות כולו לחשוף אי ודאות, לבקש תמיכה ולשתף מידע שעלול להיות קריטי להצלחה.
השלב המשמעותי ביותר הוא התגובה של המנהל כאשר מתרחשת טעות או אי הצלחה. כאשר מתרחשת טעות, עליו להימנע מתגובה אימפולסיבית של שיפוט או הטלת אשמה. במקום זאת, יש להשתמש בשיטת התחקיר הממוקד שנועדה לעודד תהליכי למידה: לשאול שאלות פתוחות המתמקדות בתהליך ולא באדם. שאלות כמו מה קרה? למה זה קרה? מה ניתן ללמוד מכך? הופכות את האירוע השלילי לנכס ארגוני, ומחזקת את הנורמה שהמטרה היא הפקת לקחים ושיפור מתמיד.
הטמעת צעדים עקביים אלו מאפשרת לצוות לעבור מפעולה מתוך פחד לפעולה מתוך סקרנות ויצירתיות. כאשר המנהל מקפיד על מיסגור למידה, מפגין פגיעות ומתחקר טעויות באופן בונה, יכול להתבסס ביטחון פסיכולוגי שיעמיק את האמון, הקשרים ואת שיתופי הפעולה בין חברי הצוות. בטווח הארוך, תרבות כזו יוצרת אפקטיביות צוותית גבוהה יותר ומחזקת את יכולתו של הארגון כולו להתמודד האתגרים העומדים לפתחו.
